当战略引领时,成功随之而来:在第四次工业革推荐

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通过抛弃干扰和长期战略而转向短期关注,公司冒着不断争先恐后的风险,以跟上周围不断变化的形势,而不是取得真正的立足点。...

在刘易斯·卡罗尔(Lewis Carroll)的《通过玻璃杯》(Through the Looking Glass)中的一集中,爱丽丝发现自己与红色女王(Red Queen)携手并进。但是,无论它们运行多快,它们周围的风景都一样。他们根本没有取得任何进展。显然,在一个陌生的国家,爱丽丝发现了自己,这只需要跑步就可以留在同一个地方,而如果您实际上想到达其他地方,则必须以两倍的速度奔跑。
 
Red Queen的课程今天可以应用于业务创新。第四次工业革命(或工业4.0版)中业务成功的关键要素之一是采用破坏性技术,并实施在整个组织中利用这些技术的整体战略。
 
然而,德勤全球(Deloitte Global)的报告“第四次工业革命:处于准备与责任的交汇处”发现,大多数企业都在避开颠覆和全面的“工业4.0”战略,只有10%的高管表示,他们的公司对于如何利用杠杆效应有更长期的战略遍及整个组织的新技术。当被要求对他们希望通过工业4.0投资实现的最高成果进行排名时,只有3%的领导人选择“扰乱我们的产业”作为前五名的选择。 
 
通过抛弃干扰和长期战略而转向短期关注,公司冒着不断争先恐后的风险,以跟上周围不断变化的形势,而不是取得真正的立足点。更糟糕的是,他们可能会诱使自己陷入一种错误的安全感,并在中期将自己暴露于更大的混乱可能性中。公司无法通过防御来与自己保持距离。为了真正领先于竞争对手,差异化和破坏必须成为首要任务,而可以通过实施正确的战略来转变其业务模式来实现。
 
战略案例
 
根据德勤全球(Deloitte Global)的就绪报告,采用全面的“工业4.0”战略的企业在各个方面的成功要大得多。他们的创新和发展速度更快,在吸引和培训将来需要的人员方面做得更好,他们的高管对在工业4.0时代处于领先地位更有信心。他们还满足了对社会影响和气候变化的日益增长的需求。
 
 
此外,成功的长期战略还可以带来财务收益。根据该报告,在采用整体工业4.0战略的公司中,十分之九的公司在2019年的年收入至少增长了5%。 
 
有才能的员工,强大的领导者,创新和增长是公司生存和赢得长期利益所需要的。如果您有整体策略,则可以在整个运营过程中广泛利用改变游戏规则的技术来做得更好。
 
考虑到所有这些商业利益,那么为什么大多数接受调查的公司(www.hswsc.cn)都没有正式的策略或采用临时方法来整合Industry 4.0技术?
 
就地运行
 
“短期”思考仍在继续,对许多​​组织不利,因为将近三分之一的高管表示,将Industry 4.0技术集成到其运营中“并不那么重要”。这可能是因为某些领导人可能至少尚未意识到工业4.0的含义或其潜在利益,至少对于他们自己的业务而言。如果企业仅关注短期(季度收入和短期投资者需求),则很难为长期战略或技术投资辩护。
 
在德勤全球(Deloitte Global)的《 2019年就绪报告》中,约三分之一的领导者进一步指出缺乏领导力愿景; 太多的技术选择;组织孤岛;缺乏内部战略一致性;并且短期内将收入视为实现工业4.0技术的挑战。从人才的角度来看,只有百分之十的高管表示他们了解未来将需要哪些技能。在许多情况下,高管发现很难预测这个不断变化和颠覆时代的未来。
 
长期战略需要长期投资,并且需要耐心和远见。例如,许多公司对人工智能(AI)缺乏耐心。但是,人工智能需要正确的基础技术,结构良好的数据,对如何解释该数据的理解,以及对业务模型应如何适应所获得的信息和见解的了解。没有这些洞察力,仍然存在一些幻灭感,导致一些公司最初将AI视为获得短期效率和降低成本的工具。错了 那些花时间进行长期投资的人实际上可以研究AI如何发现巨大的客户洞察力,这些洞察力可以用来推动业务模式的真正转变并建立客户亲密关系。
 
前进的包
 
为了帮助企业应对对新技术和破坏的恐惧,并更好地实现长期目标,德勤创建了“六乘六方法论”,该方法可以帮助高管将六年的愿景与六位愿景相结合。近期必需品的月度愿景。
 
如果公司有长远的眼光,它们不仅可以提高与竞争对手脱颖而出的机会,而且还可以扰乱他们的行业。但是,他们还需要在途中设有检查站,以跟踪并解决他们的短期需求。 
 
以下是德勤全球(Deloitte Global)的2020年就绪报告的长期和短期技巧,可帮助企业领导者制定整体的工业4.0战略:
 
进行审核以评估工业4.0技术的差距和机会。这是任何策略的关键出发点,但是报告中几乎有一半的受访者表示他们并未进行这种评估。 
创建专注于工业4.0的领导角色。使这些领导者能够影响整个组织的工业4.0投资和变更。尽管只有20%的组织做到了这一点,但去年报告至少增长20%的CXO几乎有40%在其组织中发挥了这些作用。 
更新业务模型以为工业4.0做准备。只有百分之九的企业做到了这一点,没有一个受访者将其作为工业4.0投资的重中之重。相比之下,在成长超过20%的公司中,将近30%的领导人采取了这一步骤。
建立专注于创新的专门团队。根据德勤的准备报告,超过80%的高成长型组织都有这样的团队。
激励供应商和合作伙伴采用工业4.0技术。此步骤将帮助关键合作伙伴按业务节奏运行。只有13%的CXO表示他们的组织有这种情况,但是发展最快的公司领先。 

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